面对跨部门的工作安排，您是如何处理的？
对于领导的工作安排，首先你需要端正自己的工作态度，不管是不是你分内的只要你有能力做到你就必须做。
把跨部门的工作当成自己学习的机会，这样的机会并不多，当你以后走到高层的时候，你就会发现当初的付出会得到收获。
前段时间比较火的电视剧《都挺好》有一个剧情是：苏明哲年近35岁的职场人，因公司战略发展的原因，被裁撤了。
由于之前呆的是一家大公司，工作分工很明确，他做的只是该行业里的一个细分领域。离职之后，重新找工作才发现，其他公司很多职业技能他都不具备，工作的时间也有那么久了，更加不愿自降身价，因此离职后的几个月一直处在失业的阶段。
昨天还看到公众号里有一篇文章，作者曾和一位做策划的朋友交流，她问朋友：“你策划的这个活动，最终带来了多少新流量？”
她回答说“哦，我只负责策划活动，数据在运营手里，我不清楚”，她说这句话的时候感觉很自然，“我们分工就是这样的呀”。
像这样的情况，在现实生活中还有很多，许多人都面临同样的问题：在某个细分领域工作多年，对其他相关领域根本就不了解或者说不愿去了解，隔着一个部门就好像跨了一个行业。
我们的工作之所以细分部门，是因为这样可以提高我们的工作效率，每个人对自己的工作能达到孰能生巧的地步，这样公司老板才能赚更多的钱，越大的公司部门越多，分工越明确。
若不是确实无法分身，会积极加入跨部门合作。
因为现代企业中，越来越多的工作需要跨部门协作，华为成功的核心之一就是学习IBM的集成产品开发模式（即IPD模式），该模式的关键就是围绕新产品开发目标的跨部门合作，成功的IPD项目负责人能具备做总经理的条件，足见跨部门合作非常锻炼人。
跨部门的工作有几类，一类如上所述，是公司管理类工作，能主导或参与都是非常重要的学习提升机会；一类是临时或突发性工作，可能会扰乱你正常的工作安排或秩序，需要有应急处理能力；还有一类可能是你的领导不乐意让你参加，但你想参加，这就需要多向领导有效沟通和汇报，逐渐取得领导理解；
未来企业的模式，双轨制是趋势，即科层制的传统组织模式和跨部门的项目合作模式并驾齐驱，能把人和事更高效有机整合，以确保企业的竞争力和运营效率，所以，一专多能的跨部门和跨学科复合型人才是香饽饽，容易脱颖而出。
当然，实际情况往往很复杂，让人力不从心或吃力不讨好等等，没关系，凡事都有失有得，不说会提升综合处事能力和可能的升职空间，就当多些展示自己的机会和了解其他部门或岗位的好机会，都是值得的！
如果是我，我会直接辞职，除非领导是给你加薪升职，否则就是一个危险的信号。
换句话说，不管你在哪都是可有可无的，并非核心人物，所以无所谓把你调去哪里，反正给你这点工资，让你干嘛就干嘛，仅此而已。
老板看重的人才不会轻易调动，一是怕员工产生什么不满，二是怕影响团队，但不重视的员工基本是想咋做就咋做，不会考虑太多。
有个朋友在一家创业公司做客服，因为人手不够，老板又不想出钱扩招，就把她从客服部门调去文职部门了，结果这个朋友去了没几天就辞职，认为老板此举非常不公，那么多同事为啥偏偏让她换部门，加上这也不是个好差，一气之下她就辞职了。
我听过最假的话就是能者多劳，你可能听过，能人都是做啥都行的，换部门可以多学一些东西巴拉巴拉，话是没错，但也有一句话，找专业的人做专业的事。
比如你是一个文案出身的，老板突然教你去搞网站，你觉得你是啥感受？一般人干不来啊，那老板为啥还会这么做，做个大胆的推测，就是间接在逼你辞职。
记得之前看过一个新闻，一个职场妈妈怀孕了，休假的时候发现老板给她调了部门，她根本呆不下去。
虽说未必调换部门都是为了赶你走，但至少大多数情况，老板打的都是这个算盘。
设想一下，如果一个员工在你手头下做事，干得非常好，你对他很满意，你是希望他继续坐这个职位？还是会突然把他调去一个陌生的岗位呢？
答案是显而易见的，当你对这个员工的工作开始不满意，认为他不适合这个岗位时，才会产生调岗的念头。
不知道楼主所说跨部门工作安排是说工作本由别的部门做的工作安排到你头上，超越你的工作范围，还是说一个大的项目由统一的负责人统筹，你们不同的部门之间需要大力配合？
先来说后者，首先要有心理建设，不要怵。工作中跨部门协作再寻常不过，尤其一些相对大而且复杂的项目，术业有专攻，跨部门合作能保证这样的工作以最高的效率完成，你的部门在你的工作中一定是最专业的。
第二，认清自己的角色，因为不同的角色在跨部门协作中承担的责任不同。这里主要是指你是项目总体统筹还是其中的一环，或者是一环之内的一环。项目负责人，整体是要统筹协调各部门，让各部门明确职责，了解时间节点，达成情况，还要定期跟踪进度，实时处理突发情况，保证按规定时间完成目标，主要是沟通、协调、项目管理的角色。而如果是其中的一个环节，那更多的是关注自己的那部分职责。但是如果可能，请详细了解整个项目或任务的背景、实施计划、进度安排、人员分工以及最终要达成的目标。一方面有助于你明确自己或自己部门的职责，做近一步实施计划和安排；另一方面，在具体实施的时候能知其然还能够志气所以然，而不是简单的执行，你最终任务的完成除了项目表面的要求之外，还能够从根本上服务于总目标。
第三，无论你是什么样的角色，一定要保证重要时间节点跟踪沟通反馈，紧急事项及时在项目组讨论。如果项目计划时间长，可以建立例会制度，具体是周例会、双周例会视具体情况而定。因为每一个环节的任务都对整体有重要影响，哪一环节出了问题都会影响大目标。而且，阶段性的沟通能让别人或部门及时知道你的工作进度，也能发现你没有发现的问题，还能够不断明确现阶段的实施方向是否跑偏，便于及时纠正。
第四，形成书面的汇报结果，且每次都要反复确认各部门的职责和完成进度。既然涉及到多节点，多部门，自然免不了扯皮，那书面的阶段性总结就是一个反馈和证据，为自己的工作作沉淀，也为不同部门间沟通提供依据。
如果是前者，并且是你的直属领导安排的话，那就不要抵触，大方接受，但要及时跟踪汇报且以书面正式汇报为准，保留证据。如果并非你的领导安排，别的部门直接强加给你，那就先和你的领导沟通此事，看看他的态度如何，以服从你的领导意见为主。无论哪种，都不用觉得吃亏，工作就是这样，不可能每一项都是你职责内。
以上。
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