如何高效管理一个30人的软件研发团队？
如果你是老板，首先，你要清醒地风清楚每个人的长处短处和适合于做什么工作，能够完成什么任务。或者你要聘亲一个有经验的管理者，不一定是专业精深的专业人员，应该是一个管理老手即可。他应该明晰地知道每个人应该干什么！
第二，大政方针你要拿，或者通过民主协商的方式找出来，然后，就是把办公室主任找好。协调执行即可。
剩下的就是各干各的事了。
团队要有一两个高级工程师专门搞技术的，团队出了岔子紧急事故他们要搞得定。一个项目经理，跟进度，催bug，和产品对接。要有一两个架构师，负责整个项目的规划，性能，稳定性，提供解决方案，做成本预算。这个架构师和高级工程师一起配合。同时架构师还要参与评估产品的可行性。再有三四个高级工程师带十多二十个初中级就差不多了，高级工程师负责任务拆解分配。团队虽小，流程要规范而且灵活，不能没有流程，也不能为了流程做流程。流程方便追责，和做奖励，避免风险。该有的接口文档设计文档，数据库说明必须要有，这是架构师和高级工程师的任务。小团队管理量体裁衣，发挥灵活性，适合团队就可以了。
管理一个30人的研发团队，我会先了解30人中每个人都各有哪方面的专长，依据专长，分三到五个不同职能岗位的小团队，并从各个小团队中提拔一位有管理带队能力和经验的人负责小团队工作协调，而我则主要管控好各个小团队团队长对我的工作汇报，做好彼此的协调分配，确保研发进度即可。管好三到五个团队长，就能把整个30人团队都带好。
- 团队结构比例，按高级中级初级来分，2：5：3。5成是中级人员，是项目干活的主力，要保证大多数成员是核心作战力量。2成比例是高级人员，是负责技术的深度的，为整个技术团队有个技术深度准备的，这个也很重要，如果有技术攻关，难点还是需要他们去解决。3成是初级，是做项目的辅助的，这个也是重要组成部分，是帮助作战大部队扫清一些道路上的障碍的，这些人也是团队的新生力量，锤炼后可以升级为中级作为作战主力的替补。
- 绩效考核还是以公司的目标挂钩比较好。不然会跟公司脱离，技术也需要跟公司整体的业绩挂钩，不然公司肯定不会同意脱离实际业绩的考核计划的。原因很简单，公司目标没完成，这个很难实现落实绩效。说点实际的，比如公司完成多少盈利，一个季度或者半年，一年下来，这个考核周期可以根据自己公司实际情况来确定。重点是周期内公司完成的盈利跟研发团队是多少挂钩的，这个需要公司管理层来进行评估和确定。比如可以2%-10%来确定，就是赚100万利润，研发团队可以奖励2万-10万，下面就是内部怎么分配的问题了。内部怎么分 那就是你需要根据每个人的实际贡献来定了。可以分平时工作考核积分，客观的有工作时长，加班时长，工作任务量，工作完成效率和效果，主观的有工作态度，团队配合度等等。
如何高效管理一个团队呢？其实这并不是一蹴而就的事情，最关键的就是要尊重团队里的每一个人，并且向大家展示你的期望。
具体你可以从以下几个方面来进行：
以身作则在管理中的效果是非常好的，你想要部下听从你的安排，首先你要是一个能管理自己的人。给下属树立一个好的榜样，带头积极主动工作高效，用自身的行动和感染力去影响团队里的每一个人。
有很多管理者会觉得，与下属走得太近会失了威严，所以常常摆出一副很庄严的状态。其实管理最需要的是凝聚，你要走近员工的世界，才会知道他们真实的想法，这样做不仅有助于你的管理，还提高效率。
小的团队，3-5个人其实效率一般来说还是比较高的，但团队稍微大一点就容易出现工作找不到责任人的情况。所以管理者在这方面一定要注意，分配任务的时候一定要明确到个人，清晰合理，减少出现推诿的情况。
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