作为企业管理者，该怎样给员工定绩效考核？
绩效考核管理在当代企业管理过程中有着比较重要的意义，是将各关键岗位员工工作方向与绩效与企业经营目标与方向有机结合起来的契合点。因此，关键岗位绩效考核管理系统在企业经营管理过程中起到了落地经营战略与计划的执行工具作用。在制订关键岗位目标绩效考核管理系统的过程中，建议遵循四层面框架结构，而聚焦企业关键绩效领域。第一层，即财务层面企业年度经营管理目标要求内容；第二层，即客户市场层面企业经营管理需要达成的目标是什么？；第三层面，即企业内部管理层面，也就是说，如果要实现第二层面企业客户市场的经营目标，那么企业在内部经营管理层面需要进行哪些优化、调整甚至重塑经营管理流程抑或商业模式等；第四层面，即学习成长层面，说的是旨在达成企业经营管理目标而进行了业务流程抑或商业模式重塑，那么，企业内部从人才能力到管理策略都需要提升哪些才能满足经营管理目标的实现？在上述四个层面的框架结构下，以设计关键岗位目标绩效考核管理系统，则势必形成与企业经营管理及战略紧密结合的考核方案。
员工的绩效考核体现了一个企业的经营理念，也体现了企业投资人与员工分享发展成果的意愿和程度。绩效考核首先要体现公平原则；其次，确保多劳多得少劳少得原则；第三，通过绩效，提升员工自我价值驱动的能力
企业绩效考核，起步从关键指标考核开始，也叫关键绩效指标，也就是KPI考核开始，先从时间，事件，重心三个维度出发，制定考核，可以从周度，月度出发尝试开始考核，考核更可分为关键数据指标类考核，重点工作类考核，这样就会将公司阶段性的重点需完成的指标纳入考核。
下一阶段，等关键指标考核运行的平稳，逐步登高以后，公司可尝试介入KSF考核，即关键成功因素考核，也叫全面绩效考核，将可指导影响公司盈利的所有指标，细节都纳入考核当中，这个阶段的考核转型其实很简单，也可以不用再重新制作考核模板，考核体系，只需要再之前KPI考核模板中改进数据指标考核与重点工作考核模块，将二者拉二为一，细化整个周度月度考核即可。
二者考核切忌操之过急，对于关键绩效指标类考核，公司要结合各个部门不同阶段的工作，指标去更新加强力度。关键成功因素考核执行时，企业定会在考核中加大人力成本投入，这样会使得KSF考核显现出它牵一发而动全身的事半功倍之效果！
做为企业管理者，该怎样给员工定绩效考核，曾在一些公司参与绩效评做考核的标准的制定，也践行多年绩效评估的米哥，对这方面有着丰富的心得体会，主要有以下几点体会：
部门绩效指标与公司的统一目标相一致，落地生根
很多时候，公司的目标没有具体分解到到各个部分的年终考核指标的话，那么公司的很容易高高在上，没法落地生根，这样的话做为高层管理又不得不去拟很多跟踪数据表来考核和监督各个部门经理和下属各个部门的运作是否与公司的总体目标一致，但如果公司的年终目标与每个部门的绩效考核指标结合起来，就是明确清晰，成了下属部门的行动纲领。
个人绩效考核指标与工作职责内容相结合起来，针对性强
在践行绩效考核过程中，很容易出现一个部门的所有人都用相同的绩效指标来考核，这样好像简单易行，评判容易。但实际上，对于考核的员工来说，如果绩效考核的指标没有与自己的工作职责内容结合起来的话，很容易出现为了考核指标而指标的情况，所以做为管理者，要具体地把部分目标化解到每个人的工作职责内容上评定参考标准，这样下属在日常做事时能做到有的放矢，本时做好了工作，绩效自然而然地达到优秀。
绩效考核不是年终评定一次，而是要持续改善跟踪
很多公司绩效考核都是等到年终一次来做，然后再把一年以来的各种数据花时间精力来撸一遍，平时很少讲，这样仅是相当于年终总结，那就失去持续改善的机会。做为绩效考核制度，最好时时有数据，月月汇总，针对问题和不良，有及时的改善对策和措施，然后还有回顾和总结，这样就比年终绩效考核为了评估而总结，有意义有功效得多。
员工绩效考核，让员工主动参与进来
既然是员工绩效考核，那就相关的参与评估的员工的绩效考核指标制定的时候，让员工主动参与进来，制定的目标不是照本宣科，而是结合实际，有提升空间，有难度，但努力的话也可以达成。很多时候，绩效考核的指标只是管理者说了算，没有充分在制订时就让员工参与进来，员工只有被动地接受考核，这样员工积极性就不是很足。
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