企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？
你的大标题这个说了四个事了，但没有提到标准化管理的点子上去，下面文字里有了，也问得非常好，也是很多中小企业的盲区，我们一起来探讨，企业做标准化管理，管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系，应该按照什么顺序来先后推动才比较合理吧。
企业要做标准化管理的第一步，是要做组织结构再造，就是你上面所说的管理构架，按照现代企业管理制度来重新梳理企业的组织机构，是非常重要的一环，原先老国企叫做四定，就是定机构、定编制、定人员、定岗位职责。如果连机构都没有梳理好、没有定下来，别人到了公司不知道自己属于哪个部门的，还怎么做事呢？现有组织机构、才有对号入座，组织机构是最重要的，就是哪个和尚属于哪座庙的，去了哪座庙属于哪个经堂、哪个大殿的，这个事先搞清楚，然后别人才知道去哪里晨钟暮鼓、吃斋念佛了。
第二，就是岗位职责了，其实定岗位职责之前，还是要做跟组织机构相关的事情，就是机构定下来之后，要做干部任命，就是哪个机构那个人来负责的事情，老话说，路线决定之后，干部就是决定的因素，机构定下来后，干部就是关键了。任命完了各机构负责人，就该做岗位职责了，就是每个岗位该干什么、怎样做才是最标准的、最好的，要有个正式的说法、正式的文字给这个岗位任职的人员了。继续拿庙里的事来比喻，就是和尚进了这个大殿之后，是负责做卫生呢？还是负责接待香客呢？是负责敲木鱼呢？还是负责解卦算命呢？要有明确的说法，要把卫生、接待、敲钟、解卦的标准工作程序告诉给各位和尚，要让他们知道，每天来到这个庙，该干什么，怎样干、怎样干才是最好的。岗位职责做好了，和尚们打坐念经、佛事经纶也就有了参照的标准了。
第三，根据公司业务流程和各个岗位职责，做工作流程，就是你这个岗位的上下级关系是怎样的，你的汇报程序是怎样的，你该对谁负责，向谁汇报工作，谁来安排、评价你的工作，你的上下盖级客户是谁，你该怎样对你的上下级客户负责。
第四、绩效考核。
第五、管理制度。
我是聊哥，
资深人力资源产品经理。
在这里说一个简单的逻辑：
绩效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。
在企业管理中，
一定是先有事，再有人，再有约束人的制度，然后才有对人事的考核。
流程针对的是“事”，包括了内部管理和对外经营的所有事，
把所有事的流程进行梳理，规范每一个流程要点、标准，以及每个事情对应的角色。
流程相当于把每件事作了拆解，将不同岗位的人对号入座，
企业实行标准化管理，要明确标准化管理的前提和目的，标准化管理是一流企业或说是走向一流企业的象征。正所谓“一流企业创标准，二流企业创产品”。标准化管理的企业在公司各部门都有严格执行制度（该怎样操作，应得到怎样的结果），目的就是“在一般情况下，让不同的人在处理同一件事情得到同样的结果，使结果效益达到更高。”
作为管理者或作为标准化管理推进者。
1.首先明确标准化管理的实施前提条件和目的，明确公司各部门各岗位标准化深度，具体部门具体分析标准化程度（如一些智囊部门和研发部门在一些工作流程上标准化程度不能太高，否则会影响部门职能分工及降低工作效率正常输出；如生产部的常规性操作工作则可高程度的标准化管理，如成本控制，岗位安全操作规程，辅助性工具怎样使用，劳动保护用品怎样穿戴等等），如果不具体分析岗位情况可能就会出现“一抓就死”的局面，使企业失去活力。
2.具体分析各岗位属性后，就各部门各岗位形成岗位链（公司架构细化到岗位），根据岗位职责分析各岗位（上下游）之间的关系，各岗位在组织运行中主要起何种作用，承担组织分配的任务是什么。
3.梳理各岗位之间的职责和业务流程，清晰了解岗位与岗位之间协作要求，防止由于缺乏系统性和全局性的把控，导致推进标准化管理过程中在岗位与岗位之间发生冲突或矛盾，导致标准化管理与既定目标偏离。
4.根据以上三点，让员工参与标准化管理制度的起草和修订，让执行层和管理层对任务岗位实际情况有充分的认识和互相的理解。防止制度和执行出现两张皮的现象，初次发布的标准化管理制度应有个适应期（试运行），在适应期内纠偏员工普遍存在的不规范行为，在纠偏中优化标准化管理方案。待管理制度细则和员工行为高度匹配后，再发布正式的管理制度。
5.明确标准化管理奖惩制度——绩效考核措施。首先绩效考核措施应紧扣标准化管理方案细则，把标准化管理方案融入到绩效考核中去。其次考核方案应不断的完善，防止绩效考核措施不能有效影响员工行为，对于一些标准化管理推进过程中不达标考核应尽力杜绝“多奖浪费”，“少奖白给”，“多罚造成矛盾”，“少罚不起作用”的被动局面，所以绩效考核要不断完善和改进。
根据以上分析，作为管理者推进标准化管理步骤是:
认识标准化管理实施前提和目的——充分了解各岗位职责——明确各岗位业务流程——发布标准化管理制度——落实标准化管理奖惩（绩效考核）制度。
流程，制度，岗位职责，绩效。在企业管理中如何处理好先后顺序，这是很多管理层的领导比较困惑的问题。其实，作为现代的企业管理，是有比较明确分工的。只是在现实的企业运作中，很容易忽视这些概念，以及如何处理先后顺序的问题。
01
标准化管理的确立
我们在很多的生产制造型企业去分析，是否进行标准化管理，是一个企业的最关键的定位。很多的企业是摸着石头过河的。但真正去做现代企业管理的，是一定要有标准化管理的定位。就是我们是自己根据自己的情况制定管理，还是要按照标准化企业去运行。
也就是先要做标准化的确立。管理的定位是首要的，也就是企业对自己的要求。
为什么很多的企业没有做标准化的定位，是因为很多的企业认知，只要大企业，具有一定规模的企业才需要进行标准化管理的定位。
02
流程的设计是第二步
我们企业确立好管理的定位，也就是标准化管理的定位后，就是要确立标准化管理的流程。也就是什么是标准化管理，无论是商贸企业，还是制造企业。标准化管理的具体落地流程，牵扯到企业的每一个部门。特别是生产制造型企业，无论hi国际化的管理标准，还是国内的挂补录标准，比如一些4s，6S等，都有一定的比较严谨的流程。
03
对于一个小微企业，生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服务于当下拿到更高的业绩，公司创造更好的利润。
1先做岗位职责
基于公司目标，明确每个岗位要的目标，以此来倒推岗位核心职责。
说白了，就是来一个人，知道干什么，怎么干能拿结果。
在前期，还可能出现一人多岗的情况，岗位职责最重要的不是分工明确，而是岗位职能和结果的明确。
2、再做绩效
做绩效，也是基于公司业绩的设计，让在上班干活儿的人对于工作成果的标准更清晰。
说白了，就是清楚怎么干，干得更好能挣得更多，进而有更大动力干得好。
好得绩效能让员工动力足，公司创收，员工的薪酬也有增加空间。
特别注意：绩效通常和薪酬在一起，单纯是为了考核的目的而做的绩效，通常都会有反作用力。基于薪酬动力的绩效最佳。
周王朝的官制是什么样的？
周王是奴隶制国家的最高代表。在周王左右的重要辅佐人物，有太师、太傅、太保，合称为“三公”或“师保”。如周文王、武王时的重要谋臣太公望，就被尊称为“师尚父”。成王时，周公为师，召公为保，共同辅政。一直到康王时，召公还担任太保。师保统辖诸侯百官以奉侍周王，在政治上享有崇高的地位。
与师保地位相当，而直接辅佐周王管理政事的官职，是太宰。成王时，周公以太师而兼为太宰，“相王室，以尹天下”。太宰拥有总揽政务的大权，是政府中的首脑。
太宰以下，有众多的卿士，其中比较重要的政务官，仍然是司徒、司马、司寇、司空等诸有司。司徒除管土地的垦辟、井田的划分和有关奴隶耕作等事外，还要管理诸侯封疆的划定和军旅事宜。司马负责征收军赋、管理战车以及驾车马匹等军政事宜。司寇掌握刑法。司空负责管理百工以及兴建土木、水利等工程。他们还有很多的僚属，分管各项具体事务，由中下级贵族担任，构成相当庞大的统治机构。
各个朝代管理城市建设的官职，单位叫什么？
战国时期——“监市”
六朝是则有“市尉”
北宋——“街道司”并且“厢”和保甲也是管理机构
在唐后期之前，古朝代都有坊市制度。坊市制主要表现为将住宅区（坊）和交易区（市）严格分开，并用法律和制度对交易的时间和地点进行严加控制。坊市制度将商业区和居住区严格分开。
具体每个朝代对市的管理机构名称已难一一考证。
古代律法并不完善，所以对城市管理的机构也不是单一，一般都由城市衙门，巡城司等共同管理。
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