谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？
整体来说都是解决公司未来对人才需求的问题，有3个方面的可能：
很多公司存在一些岗位特别不好招，比如稀缺技术岗、比如市场人才竞争很激励的岗位但企业薪酬又吸引不来的、比如公司客观原因（工作地点比较偏、薪酬待遇吸引力低等）导致招不到合适人选等，所以就招聘应届生，用“管培生”、“储备干部”等项目名义来培养，然后解决这类人才的空缺补给问题。
通常的，这类岗位的补充常常有预设性的，是为明年甚至后年作为补充设置的，因为应届生的培养需要花费周期比较长，但是本身解决不好招的岗位也不是一蹴而就的事情。
企业常常面临一种困境，一个管理干部、技术骨干一旦发生离职，从招人、到招进来人需要较长时间熟悉适应，还不算招进来的人不适应可能离职的风险等，整个时间周期非常长，这就导致核心人员的离职就会让岗位履职发生严重风险。
要解决这种问题，就需要做岗位的梯队建设。梯队建设就像梯子一样，一级一级的，当上一级空缺后下一级能够替补上去。做梯队最常用的手法有做“部门副职”，通过储备副职人选让干部离职后能够有人能替补得上，其次针对技术类岗位就是招应届生让老师傅来带，带出来后就具备替补性了。
发生这种情况，对于企业来说是解决人才空缺风险问题，对于个人而言是不是会存在过河拆桥的情况？一般情况下不会，毕竟老师傅技能成熟度更高、不可替代性更强，除非个人在公司很不好管，公司替补就是为了换掉你。
同时，当老师傅教下属整体老说是教学相长的，教别人的同时自己也能温故知新还能提高个人教授能力、管理能力，整体而言是利大于弊的。但是如果本身你的技能能力是市场上非常稀缺的，多一个人出来就会降低自己的市场价值，那么就可以视公司给你带新人的补贴奖励待价而沽。
现在有一个比较普遍的现象就是人员更换很快，很多人在一个工作岗位或者是在一家公司待的时间越来越短，更换的频次越来越高，也就是说人员稳定性是越来越低的，那么企业如何应对这样高频率人员更换呢，那么人员储备是关键，人员储备的重要途径就是新员工培养。所以我觉得新员工培养项目有以下三个战略意义。
第一：“新员工培养”项目是企业人员进行良性更替的保障！企业人员更替包含离职，新职位需求，淘汰落后！要做这些动作时候，没有人员储备，你只能被动的对外招聘，或者空岗一段时间，那么这个岗位的工作就会发生断层。
第二：“新员工培养计划”直接给企业带来新的血液，可以树立员工之间的竞争意识，保障员工工作积极性！在一个地方工作久了，和工作内容熟悉了，有些人出现老油条的情况，工作效率降低，特别是没有人员储备以及优胜劣汰机制的时候。
第三：“新员工培养计划”为企业创新能力奠定基础。创新的需要本质就是不同元素的重组，一个企业要具备这样的能力，新思维，新想法是很重要的。在一家公司待久了你就会发现很多的思维和想法慢慢被同化，更可怕是惯性化。所以创新需要新思维，新看法。
该如何保护新员工？
老米观点是，新员工能否保护好主要看三个方面:
一、收入
任何职场人，都会考虑收入问题，刚入职可以薪资低一点，但是加薪制度和周期是否明确和规范，也是很多新人考虑考虑问题。
一旦付出和收入不成正比，很多新人都会产生情绪，而且这种情绪很容易蔓延开来，给团队带来负面影响。
二、成长
很多有想法的新员工来到新公司，更希望能够学习和成长，如果工作内容不能带来提升，也会造成新人离开。
所以对于任何一个新人都要有明确的带教机制。最好是人力资源部，每个月跟进一下新人的情况，帮助新人找准方向，更好的成长。
三、团队氛围
团队氛围消极、老油条盛行的团队根本留不住新人。
很多老油条整天混日子，打压新同事、带坏新同事，甚至联合新人一起消极对抗公司制度，威胁领导。
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